如今，牛市已然遠(yuǎn)去，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤控制點(diǎn)明顯已經(jīng)向價(jià)值鏈的后端轉(zhuǎn)移。那些急速擴(kuò)張的集團(tuán)化房企開始意識到，未來房地產(chǎn)市場競爭的核心不在于攻城略地的粗放式擴(kuò)張，而在于運(yùn)籌帷幄的精細(xì)化管理。如何改變以往牛市中急速擴(kuò)張的粗放式管理模式，調(diào)整母公司與分公司的權(quán)責(zé)關(guān)系，建立合理的集團(tuán)化管控機(jī)制，成為橫亙在各大集團(tuán)房企面前的道難題。

2009年，被視作中國房地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)桿的萬科在年報(bào)中提出，萬科今后要從"規(guī)模速度型"增長轉(zhuǎn)變?yōu)?質(zhì)量效益型"增長。這是萬科在2006~2008三年高速增長之后，策略上的重大調(diào)整。

一時(shí)間，應(yīng)者云集。

中海、保利、金地、華潤置地、遠(yuǎn)洋地產(chǎn)等多家大型集團(tuán)化房企，或者在不同場合表達(dá)了大致相同的策略意圖，或者已經(jīng)以實(shí)際行動(dòng)踐行這一策略調(diào)整。

要想完成從"規(guī)模速度型"增長到"質(zhì)量效益型"增長的轉(zhuǎn)變，頭先遭遇考驗(yàn)的是各大房企的管理環(huán)節(jié)。

在管理層面的調(diào)整上，多數(shù)企業(yè)頭先選擇的是，調(diào)整和重新確立母公司與子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系，將此前激進(jìn)擴(kuò)張中下放的權(quán)力回收，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)與成本控制能力，開始回歸客戶、產(chǎn)品以及的商業(yè)邏輯原點(diǎn)。

強(qiáng)化集權(quán)

2008年12月，深圳，萬科總部。王石、郁亮等萬科高管與原萬科華南區(qū)負(fù)責(zé)人徐洪舸進(jìn)行了一次深入的談話。不久之后，徐洪舸升任為萬科集團(tuán)主管業(yè)務(wù)的副總裁，負(fù)責(zé)萬科的業(yè)務(wù)決策和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，管理萬科的戰(zhàn)略投資、產(chǎn)品研發(fā)、資金、營銷、工程、工業(yè)化6個(gè)核心業(yè)務(wù)部門。這被外界視作萬科總部將加強(qiáng)對一線公司的業(yè)務(wù)管理的信號。

事實(shí)上也確實(shí)如此。徐洪舸上任之后，萬科總部對一線公司業(yè)務(wù)的管理明顯加強(qiáng)。據(jù)媒體報(bào)道稱，現(xiàn)在萬科的拿地以及項(xiàng)目的運(yùn)作，包括一些"地王"項(xiàng)目的消化，都已經(jīng)由總部直接負(fù)責(zé)。

而在今年2月，金地集團(tuán)也發(fā)布公告稱，金地將新增戰(zhàn)略管理部和產(chǎn)品研發(fā)部。根據(jù)公告，金地新的組織框架調(diào)整為戰(zhàn)略管理部、運(yùn)營管理部、產(chǎn)品研發(fā)部、行政人事部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、資本管理部、董事會辦公室、審計(jì)法務(wù)部等8個(gè)部門。

"對一些關(guān)鍵部門強(qiáng)化集權(quán)，收回了一線公司的拿地、投資等權(quán)力。"業(yè)內(nèi)人士表示，這樣做能夠加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制和產(chǎn)品研發(fā)的力度，在逆市中練好內(nèi)功。

北京某大型樓盤的營銷經(jīng)理告訴記者，他所在的項(xiàng)目公司的一些權(quán)力，包括工程審批、營銷開支、行政費(fèi)用等管理權(quán)都已經(jīng)被總部收回。"按照銷售額比例設(shè)定廣告費(fèi)用以及廣告授權(quán)的慣例已經(jīng)成為歷史，總部將統(tǒng)籌全國各地項(xiàng)目公司的整體策劃、營銷費(fèi)用預(yù)算以及投放目標(biāo)。"

近日，記者采訪富力北京公司的相關(guān)工作人員時(shí)也發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在富力集團(tuán)旗下的區(qū)域公司的拿地、新項(xiàng)目開工決定權(quán)等也已經(jīng)被總部收回。

另一家北京大型集團(tuán)房企相關(guān)負(fù)責(zé)人也透露，目前該集團(tuán)的總部正在為集團(tuán)管理架構(gòu)問題焦頭爛額，欲收回各區(qū)域分公司的一些決策權(quán)。

更多全國布局的大型房企則不愿過多談及集團(tuán)管控的話題，均以"目前正在調(diào)整之中"為由婉拒了記者的采訪。

"開發(fā)商內(nèi)部統(tǒng)一收權(quán)，是發(fā)展商在反省過去的模式。區(qū)域公司手上的權(quán)力過多，在前期開拓和獲得土地資源時(shí)過分進(jìn)取，較終導(dǎo)致這些地王項(xiàng)目成為整個(gè)集團(tuán)的負(fù)擔(dān)。"北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司副總裁郝炬說。

風(fēng)險(xiǎn)與成本意識加強(qiáng)

大型房企逐步收回在牛市大擴(kuò)張中下放到各分公司的權(quán)力，是對前一輪"瘋狂"的反思，也是對非理性冒進(jìn)造成的困境的一種補(bǔ)救，意欲在牛市遠(yuǎn)去的日子里，更有效地加強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的成本和風(fēng)險(xiǎn)控制。

萬科在其2008年業(yè)績年報(bào)中，計(jì)提了12.3億元的巨額存貨減值準(zhǔn)備，其中大多為兩年前在各地拿下的"地王"項(xiàng)目。有報(bào)道稱，在2008年的內(nèi)部述職中，王石對萬科在牛市中的作為進(jìn)行了自我檢討，"我應(yīng)該明確限制萬科拿地王，這本來是我能夠做到的"。

一個(gè)或許王石不愿意承認(rèn)的事實(shí)是，在2006年萬科宣布進(jìn)入高速增長計(jì)劃期并進(jìn)行"分權(quán)"之后的幾年里，萬科總部對一線公司的控制逐漸力不從心。

有管理專家一針見血地指出，在這輪牛市的高速發(fā)展中，萬科已經(jīng)分裂成為兩個(gè)陣營，一方是以王石、郁亮等高層為代表的萬科總部，以追求萬科的"核心能力"為導(dǎo)向；一方是萬科的地方諸侯，在瘋狂市場的裹挾下，以"惟利潤主義"為導(dǎo)向。

這種割裂較終讓萬科在2008年的市場調(diào)整中付出了代價(jià)，也正是痛定思痛，萬科實(shí)施了重大策略和管理架構(gòu)的調(diào)整。

多名管理專家在接受記者采訪時(shí)提出忠告，在急速擴(kuò)張的過程中，一定要加強(qiáng)成本與風(fēng)險(xiǎn)控制，"對已有的激進(jìn)舉措進(jìn)行補(bǔ)救，以免重蹈順馳的覆轍"。

的確，在放權(quán)急速擴(kuò)張的諸多案例中，順馳一定是較讓人唏噓不已的。一名業(yè)內(nèi)人士還依稀記得當(dāng)年順馳分公司瘋狂地攻城略地的景象。"當(dāng)時(shí)是石家莊的一場土地拍賣會，年僅28歲的順馳河北分公司總經(jīng)理拎著錢箱子就去了拍賣會的現(xiàn)場，每一輪必定舉牌，較終高價(jià)拿下。"

"順馳當(dāng)初走的是正金字塔的管理架構(gòu)。"原順馳中國董事長汪浩曾經(jīng)在接受媒體采訪時(shí)解釋。所謂正金字塔，就是從集團(tuán)總部越往下走，權(quán)力越大，機(jī)構(gòu)設(shè)置越全，到了城市公司這一級，從土地、運(yùn)營、工程到銷售、客服等機(jī)構(gòu)已五臟俱全。

平心而論，當(dāng)年順馳的"正金字塔"結(jié)構(gòu)，的確為順馳在全國范圍內(nèi)的急速擴(kuò)張立下了汗馬功勞。但是，企業(yè)規(guī)模突然擴(kuò)大后，總部對成本與風(fēng)險(xiǎn)的控制力便逐漸削弱，這種管理架構(gòu)也給企業(yè)帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

2006年，順馳開始有意識地收權(quán)，將戰(zhàn)略制定、項(xiàng)目運(yùn)營、研發(fā)、土地獲取等權(quán)力收歸總部。無奈的是，當(dāng)時(shí)順馳已經(jīng)積重難返，架構(gòu)調(diào)整還沒有完全實(shí)施到位，帝國就已轟然倒塌。

"在市場下行期，一定要加強(qiáng)總部對成本和風(fēng)險(xiǎn)的控制力，將一些關(guān)鍵的決策權(quán)力回收。"易居中國房地產(chǎn)研究院綜合部部長楊紅旭如此建議。

收與放的平衡

管理學(xué)上有種說法，權(quán)力的抓與放，是集團(tuán)管控的核心要義。

總體而言，在房地產(chǎn)牛市遠(yuǎn)去的背景下，大型房企總部收權(quán)已經(jīng)成為主流趨勢。

但是，對于全國布局、擁有幾十個(gè)甚至上百個(gè)項(xiàng)目的大型房企而言，如果什么決策都需要總部審批，企業(yè)的運(yùn)營效率必然會大大降低，也會影響企業(yè)的發(fā)展。

郝炬在分析房企在發(fā)展過程中的集團(tuán)管控問題時(shí)指出，大部分房企在集團(tuán)管控中走向兩個(gè)極端：一是過分放權(quán)而導(dǎo)致"總部空心化"，二是由于過分集權(quán)而形成的"區(qū)域性僵化"，其中還不乏在"分而后集、集而后分"當(dāng)中搖擺不定帶來的管理混亂。

如何拿捏好收權(quán)與放權(quán)的力度，則成為在市場下行期考驗(yàn)各大房企集團(tuán)管控能力的關(guān)鍵。

從房企的經(jīng)營特性來看，項(xiàng)目數(shù)量增加必然會帶來企業(yè)管理難度呈幾何級數(shù)的增加，企業(yè)自身內(nèi)部管理體系及資源短期內(nèi)無法對業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)有效的支撐。"但這些問題在行業(yè)上升期會被掩蓋在業(yè)績增長中，在行業(yè)出現(xiàn)調(diào)整時(shí)便會暴露出來。"郝炬表示，要解決"一抓就死，一放就亂"的管理難題，"核心在于企業(yè)如何應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會之間的平衡"。

北大縱橫管理咨詢集團(tuán)高端合伙人閔昱則建議，事關(guān)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)，如土地的獲取、融資、借貸、財(cái)務(wù)管理等，集團(tuán)總部應(yīng)該加強(qiáng)控制力，而具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，如項(xiàng)目的開工、銷售等，則應(yīng)下放至區(qū)域公司。

"集團(tuán)總部的職能鎖定在戰(zhàn)略管理、投融資管理、品牌管理等層面上，具體的業(yè)務(wù)工作轉(zhuǎn)移到區(qū)域公司層面上，總部則通過層層的績效考核來落實(shí)責(zé)任。"閔昱說。

據(jù)了解，目前如遠(yuǎn)洋、保利等一些房企正在將管理架構(gòu)從"母公司-項(xiàng)目公司"雙層架構(gòu)向"總部-區(qū)域公司-項(xiàng)目公司"三層架構(gòu)的集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型。

"把管理體系整合到區(qū)域?qū)用?，區(qū)域公司成為管控上的關(guān)鍵一環(huán)。"閔昱分析說，這樣將一線城市公司的一些權(quán)力收歸至區(qū)域公司，總部對區(qū)域公司進(jìn)行直接管理決策，既有效控制風(fēng)險(xiǎn)，也不失公司在不同區(qū)域的靈活性。

企業(yè)戰(zhàn)略大師艾爾弗雷德·D·錢德勒曾有過一個(gè)深刻的洞見："戰(zhàn)略性增長來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴(kuò)張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營一個(gè)被擴(kuò)大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個(gè)新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)。沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長只能導(dǎo)致無效率"。

錢德勒想提醒各位決策者的是，在企業(yè)集團(tuán)管控中，收權(quán)與放權(quán)的適合與平衡與否，較重要的檢驗(yàn)指標(biāo)就是必須要有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)。

(作者：朱以師)