當(dāng)客戶次看房后，他的資料便被輸入了電腦，當(dāng)中描述了客戶的個(gè)人特征，包括穿著一套深色的西服，帶著一個(gè)小孩等等。當(dāng)這個(gè)客戶再次來看房時(shí)，只要他講出姓名，售樓員便可以立刻從電腦里讀到他的信息。當(dāng)然，這一次看房過程同樣也被輸進(jìn)電腦。

然后，企業(yè)將每個(gè)客戶的看房、選房、成交或者不成交的所有過程統(tǒng)統(tǒng)收集起來，統(tǒng)一進(jìn)行分析，就得出一些規(guī)律性的需求，例如什么戶型的房子需求較旺，客戶在哪些階段需要什么樣的居住模式等等。當(dāng)這些資料作為產(chǎn)品研發(fā)及推廣的導(dǎo)向時(shí)，這家企業(yè)便可以為同一客戶提供租房、購(gòu)房甚至投資房產(chǎn)的全套產(chǎn)品。

以上是招商局地產(chǎn)控股股份有限公司(下稱招商地產(chǎn))副總經(jīng)理朱文凱對(duì)CRM(客戶關(guān)系管理)軟件系統(tǒng)應(yīng)用于房地產(chǎn)的期望。2002年，招商地產(chǎn)引入了一套CRM系統(tǒng)，這是房企的頭次應(yīng)用，當(dāng)時(shí)朱文凱任招商地產(chǎn)營(yíng)銷總經(jīng)理。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)招商地產(chǎn)并沒有找到成熟應(yīng)用于地產(chǎn)企業(yè)的CRM系統(tǒng)，此前的應(yīng)用領(lǐng)域大多為金融、電信等行業(yè)。

7年過去了，中海、萬科、碧桂園、華僑城、陽光100等諸多房企都引入了CRM系統(tǒng)，它們也如招商地產(chǎn)一樣，期望通過網(wǎng)絡(luò)整合市場(chǎng)策劃、新技術(shù)應(yīng)用、產(chǎn)品營(yíng)銷、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，充分利用IT技術(shù)和客戶關(guān)系管理理念來促進(jìn)銷售業(yè)務(wù)。但是，CRM系統(tǒng)就真的可以讓房企煥然一新么？忽略了企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的CRM理念能夠發(fā)揮效應(yīng)嗎？更為重要的，CRM系統(tǒng)僅僅是房企手上的工具，其核心理念正是"以客戶需求為導(dǎo)向"。沒有換腦的房企們，能夠?qū)⑦@個(gè)工具運(yùn)用自如么？

探索并應(yīng)用著

對(duì)于沒有成熟經(jīng)驗(yàn)可鑒的房企們，應(yīng)用CRM系統(tǒng)就像一個(gè)逐步顯影的過程，它們?cè)趹?yīng)用中才逐漸知道自己從中想要獲取什么。軟件開發(fā)商并不了解房企的需求，這只能依靠房企自己去尋找。

陽光100涉足CRM系統(tǒng)，起源于總部想了解各地市場(chǎng)的需求并以此作為產(chǎn)品設(shè)計(jì)的依據(jù)。較初，陽光100只是收集各地項(xiàng)目的銷售數(shù)據(jù)，但逐漸發(fā)現(xiàn)，僅依靠銷售數(shù)據(jù)并不能完全掌握客戶的需求情況，包括后期交樓、客戶服務(wù)及物業(yè)管理等內(nèi)容都是評(píng)估客戶需求的重要內(nèi)容。

當(dāng)這些信息收集上來后，陽光100又發(fā)現(xiàn)，這一套系統(tǒng)還能應(yīng)用到市場(chǎng)推廣上。比如說要判斷怎樣的廣告投放方式更有效，這就要對(duì)客戶的廣告吸納信息進(jìn)行收集并分析。

"在整個(gè)不斷跟蹤、不斷剖析的過程中，我們也想了解越來越多的東西，比如購(gòu)我們產(chǎn)品的都是怎樣的客戶，哪些因素可以促成交易，客戶投訴都集中在哪些方面等等。此后我們又做了很多延伸，較終形成了CRM系統(tǒng)。"陽光100置業(yè)集團(tuán)常務(wù)副總裁范小沖對(duì)記者說。

此后，陽光100又陸續(xù)將CRM系統(tǒng)與財(cái)務(wù)軟件、工程管理系統(tǒng)進(jìn)行了對(duì)接。這也意味著，通過CRM系統(tǒng)，置業(yè)顧問可以隨時(shí)告訴客戶項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)展到了什么程度。事實(shí)上，CRM系統(tǒng)相當(dāng)于一個(gè)信息集成平臺(tái)，設(shè)計(jì)和工程部門能夠非常容易地在這里拿到客戶需求的真實(shí)數(shù)據(jù)，用以改進(jìn)產(chǎn)品和質(zhì)量。

如陽光100一樣逐步發(fā)現(xiàn)管理系統(tǒng)與客戶需求的契合點(diǎn)，正是CRM理念的典型體現(xiàn)。CRM理念的核心是"客戶生命周期"，即對(duì)客戶從接觸到購(gòu)購(gòu)、使用、保有產(chǎn)品的整個(gè)過程提供源源不斷的服務(wù)，而服務(wù)過程也是客戶體驗(yàn)過程--企業(yè)可以通過客戶體驗(yàn)信息的反饋來對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

"碧桂園的CRM系統(tǒng)，正是建立在公司'一條龍'服務(wù)模式的基礎(chǔ)之上，這也是我們與很多房企的'分段式銷售'的顯著差異。"碧桂園集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人在接受記者采訪時(shí)表示，"在這種模式下，碧桂園要求銷售人員多職多能，他們是懂品牌、懂產(chǎn)品、懂法律、懂按揭的復(fù)合型人才，能夠?yàn)榭蛻籼峁┦矍?、售中、售后的全方位服?wù)。"

碧桂園在2003年設(shè)立了客戶投訴處理部門，并注意收集客戶投訴的內(nèi)容訊息，進(jìn)而從中找到客戶、公司共同認(rèn)可的解決方案。2007年，碧桂園在該部門的基礎(chǔ)上設(shè)立客戶關(guān)系部，對(duì)不同類型、有著不通需求的客戶人群提供不同的增值服務(wù)。

"企業(yè)在實(shí)施CRM系統(tǒng)的過程中也在逐步厘清自己的真實(shí)需求。"上述碧桂園相關(guān)負(fù)責(zé)人說。據(jù)他介紹，碧桂園運(yùn)用CRM系統(tǒng)前后的差別主要有四點(diǎn)：一是對(duì)客戶的了解逐步突破置業(yè)顧問個(gè)人經(jīng)驗(yàn)積累的局限，二是收集客戶信息的渠道越來越多，三是公司能夠?qū)蛻粜畔⑦M(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)地分析，四是能夠?yàn)榭蛻籼峁└嗳诵曰年P(guān)懷和服務(wù)。

正是在這樣一個(gè)摸索應(yīng)用的過程中，一些房企逐步將CRM系統(tǒng)的觸角延伸到每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其管理能力得以提升，較終將公司推入了"以客戶為導(dǎo)向"的時(shí)代。

敗多勝少

然而房企應(yīng)用CRM系統(tǒng)的成功案例仍是少數(shù)，即便如今看起來已經(jīng)"上路"的房企，在運(yùn)行過程中或多或少都會(huì)出現(xiàn)難以克服的問題。而更多的房企在應(yīng)用中陷入了進(jìn)退兩難的尷尬處境，一方面投入了大量的人力和財(cái)力，另一方面效果卻無法達(dá)到預(yù)期。

很多房企的CRM系統(tǒng)由于其功能與企業(yè)管理體制南轅北轍，只能作為形象工程"供奉神臺(tái)"，實(shí)際上灰塵蒙蒙。有的房企開始尋找新的優(yōu)化方案，有的則干脆對(duì)CRM系統(tǒng)心灰意冷。房企信息化先鋒龍湖集團(tuán)，就曾經(jīng)因?yàn)镃RM系統(tǒng)無法應(yīng)用而另起爐灶開發(fā)了一套全新的CRM系統(tǒng)。

一些房企的CRM系統(tǒng)雖然沒有廢棄，但也僅僅當(dāng)成銷售和物業(yè)服務(wù)的軟件在用，甚至有的企業(yè)把CRM系統(tǒng)當(dāng)成傳輸數(shù)據(jù)、打印表格的Excel軟件來用，此前高呼的客戶導(dǎo)向價(jià)值觀早就被拋到九霄云外。

從軟件設(shè)計(jì)方來說，多數(shù)軟件實(shí)際上并沒有形成CRM系統(tǒng)開發(fā)商所鼓吹的營(yíng)銷、銷售、服務(wù)的閉環(huán)流程，相反還僅僅是信息收集平臺(tái)，各部門依然是一個(gè)個(gè)互不相干的孤島。

有的企業(yè)雖然統(tǒng)一了客戶信息輸入，但沒有基于客戶戰(zhàn)略框架和業(yè)務(wù)需求進(jìn)行數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)建模，更沒有形成有效且有價(jià)值的客戶統(tǒng)一視圖，整體的客戶消費(fèi)行為分析也就無從談起。

由于CRM系統(tǒng)效果欠佳，往往從一開始房企老總親自掛帥，逐漸演變成部門經(jīng)理在管，再后來就是客戶俱樂部人員在用，較終淪落為幾個(gè)IT人員在關(guān)注。而基層的銷售人員則根本沒有興趣使用，仍然在按照老辦法進(jìn)行客戶管理。

意識(shí)鴻溝

房企應(yīng)用CRM系統(tǒng)失敗的原因很多，較主要是企業(yè)自身并沒有形成客戶關(guān)系管理的能力，也沒有在體系上形成客戶生命周期全程管理的概念。正是因?yàn)槠髽I(yè)本身缺乏客戶管理的戰(zhàn)略和思路，使得公司專業(yè)層往往被廠商的CRM"理念"所打動(dòng)，認(rèn)為引進(jìn)CRM系統(tǒng)就可以讓企業(yè)煥然一新，而忽略了房企內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和CRM理念的有機(jī)結(jié)合。在這種情況下匆忙"上架"，無異于緣木求魚。

普華永道曾提出衡量企業(yè)CRM能力的6個(gè)指標(biāo)：一是企業(yè)是不是把客戶信息作為戰(zhàn)略性的資產(chǎn)來管理，二是企業(yè)是否評(píng)估客戶持續(xù)的價(jià)值，三是如何滿足和定義客戶的期望，四是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否與客戶的價(jià)值相匹配，五是企業(yè)是否進(jìn)行跨部門或跨分支機(jī)構(gòu)的集成，六是企業(yè)是否主動(dòng)地管理客戶體驗(yàn)。

而應(yīng)用失敗的另一個(gè)重要原因在于軟件供應(yīng)商的不專業(yè)，對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)缺乏理解，而與房企接觸的多為IT專業(yè)人員，對(duì)于管理根本沒有經(jīng)驗(yàn)，卻拿著筆記本電腦就來給中高層經(jīng)理們"忽悠"企業(yè)管理。

這樣的結(jié)果是，CRM系統(tǒng)在功能上完全沒有體現(xiàn)出房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，或者把售樓系統(tǒng)、物業(yè)管理軟件與CRM系統(tǒng)混淆，把交易系統(tǒng)加客戶信息檔案管理拿來充當(dāng)CRM系統(tǒng)。更有甚者，軟件商把企業(yè)的日常工作電腦化就當(dāng)做CRM系統(tǒng)推銷，全然不管CRM所倡導(dǎo)的"客戶全程跟蹤"、"個(gè)性化服務(wù)"、"鏈?zhǔn)戒N售"、"主動(dòng)營(yíng)銷"等理念，完全不能為房企創(chuàng)造價(jià)值。

也有房企在沒有其他信息系統(tǒng)支撐，或者沒有和其他應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行有效集成的情況下，貿(mào)然實(shí)施CRM系統(tǒng)，造成信息孤島，系統(tǒng)的應(yīng)用效果大打折扣。例如，購(gòu)房者如果需要了解自己房產(chǎn)證的辦理情況，而企業(yè)沒有相應(yīng)的系統(tǒng)來有效管理這方面的業(yè)務(wù)，還必須直接找到具體經(jīng)辦人才能了解，這樣的效率就失去了信息化的意義。

企業(yè)將"以我為主"的思想始終貫徹于自己的客戶管理理念，軟件只是作為實(shí)現(xiàn)自己管理理念的工具，而不是被軟件所左右，這才是CRM系統(tǒng)應(yīng)用成功的關(guān)鍵。

盡管近年來紛紛有房企在CRM應(yīng)用上落馬，但大多數(shù)房企依然對(duì)CRM的前景看好。正如上述碧桂園相關(guān)負(fù)責(zé)人所說："目前，我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)正由賣方市場(chǎng)向購(gòu)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)化，誰能夠貼近客戶的需求，誰就將在市場(chǎng)中占據(jù)先機(jī)。在這個(gè)大趨勢(shì)下，CRM系統(tǒng)將發(fā)揮越來越重要的作用。"

(作者：陳青藍(lán) 劉辰 葛云)