薪酬體系設計的要點，在于對內具有公平性、對外具有競爭力及對個人貢獻的公正評價。

步：調查公司現(xiàn)狀，明確公司薪酬原則與策略

1、收集公司現(xiàn)階段狀況的資料，包括組織結構，各職能部門設置的出發(fā)點及其功能、向誰負責，各職能部門如何定位、其現(xiàn)有人員的考核標準和獎懲制度關聯(lián)度。

2、掌握并分析公司現(xiàn)行薪酬體系的結構框架，包括工資總額構算（年度薪酬總額與銷售收入的關系或所在比例）及在各職能部門間的分配比例，透視各類部門工資較高、平均、較低水平，工資構成（不同職能是否有不同的構成成份、這些構成成份有哪些、比重如何，福利現(xiàn)狀等），以及員工入職時間、學歷等因素與工資的關系等。

3、了解公司現(xiàn)階段在市場上的定位和希望達到的目標，以及其發(fā)展階段特征和其自身戰(zhàn)略需求。了解并明確目前公司工資政策線。

步：進行工作分析

做工作分析，是為了形成職位說明書，這樣可以為包括薪酬管理在內的整個人力資源管理提供有價值的基礎信息，所以它是一項至關重要并非?；A的工作。

如果公司有現(xiàn)成的職位說明書，可以將原有的拿出來做歸類，并根據(jù)公司的戰(zhàn)略導向及新政策要求再做分析。職位說明體系，必須充分體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導向，使員工對職位的責任、貢獻及所需努力大小等重要內容有統(tǒng)一理解。這有利于建立公平合理的、體現(xiàn)內部一致性的薪酬制度。

工作分析較好是能由高層牽頭，在組織內部找出各職能部門的專業(yè)人員代表以職位為對象，通過多渠道收集并分析與職位有關的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責、內外部關系、工作條件、必要的資格條件等信息，較后形成簡明而有系統(tǒng)的職位說明書。

為了既保證薪酬體系的靈活性，又保持薪酬管理的相對穩(wěn)定性，避免由于個別崗位的薪酬水平變化而引起其他崗位員工的不平衡心理，引起不必要的沖突和風波，引入職位簇群的方法，即職位體系評估和分類。也就是利用原來的職務分析，明確組織有哪幾種類型的職務以及任職所需要的資格要求，按照職務性質的相似性劃分職位簇群；并在每個職位簇群內利用因素計點法對職務進行評分，較后按分數(shù)的高低劃分出若干層級，由此建立好職位族平臺（如圖）。職位簇群的設置是相對穩(wěn)定的，一般不隨組織結構、職位的變動而發(fā)生變化。職位簇群及其層級具有一定的概括性和包容性，一個職位簇群的層級往往可以對應十幾甚至幾十個職務。職位簇群對職務進行分群管理，這樣便于每個職位簇群的工資區(qū)段直接與外部人力資源市場比較，可以分職位簇群確定不同職位簇群的薪酬定們和相關政策，而不必因某些專業(yè)領域的市場價格發(fā)生較大波動而調整公司整體的薪酬水平，不僅增強了薪酬體系的靈活性、外部市場競爭力和內部的穩(wěn)定性和公平性，也有效地幫助公司減少了工作量，節(jié)省了時間和管理成本。

職位簇群 編碼 分類標準

行政管理 Ⅰ 擔任主管及以上職位，指揮專業(yè)部署，并根據(jù)經(jīng)營方針、戰(zhàn)略目標進行組織、協(xié)調、專業(yè)等管理工作

技術研發(fā) Ⅱ 以自然科學知識為基礎，在一定的規(guī)則與方式下，從事技術、產(chǎn)品及設備的研究開發(fā)、改良、設計等工作

生產(chǎn)制造技術Ⅲ 以運用技術性專業(yè)知識和技能，從事生產(chǎn)計劃、工藝設計、品質管理、設備管理、生產(chǎn)支持等方面為生產(chǎn)流程的正常動作提供保障和支持的工作

市場營銷 Ⅳ 從事市場開發(fā)、推廣、銷售、客戶服務等工作

事務 Ⅴ 按照既定的規(guī)則、方法和程序，推動全公司事務性及輔助性的工作

第三步：職位評價

職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。

根據(jù)若干報酬因素（通常包括：受教育程度、工作知識、工作經(jīng)歷、工作責任、工作努力程度、工作難度、工作條件等）：

① 建立起一個涵蓋組織中所有崗位的等級序列。（來對公司中若干標桿職位的價值進行評估，然后再將組織中其他職位與這些標桿職位相對照。

② 為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

職位評價的方法有許多種：工作排序法、職務分類法、因素比較法、因素計點法、海氏三要素評估法等。而這些方法都是基于報酬因素來量化排列的。根據(jù)公司情況，來選擇其一進行。

常用的報酬要素

要素種類 因素

與技能有關的因素 ¡ 智力、智力運用、創(chuàng)新能力、分析能力、判斷力、心理要求、多才多藝¡ 身體或機械技能、做詳細工作的能力、做常規(guī)工作的能力、辦公室工作技能、身體靈活性¡ 教育、技術要求、工作準備、必要的教育和知識、基本知識和經(jīng)驗、培訓經(jīng)歷、過去的經(jīng)驗¡ 自我表現(xiàn)能力、人際關系能力、社會技能¡ 管理技巧、決策能力

與職責有關的因素 ¡ 行政職責、人事職責、監(jiān)督職責、財務職責、市場責任¡ 責任的復雜性、錯誤的影響、對公司決策的影響、對其他工作的影響¡ 準確性的要求、與他人接觸的要求、與公眾和客戶的接觸、對合作的要求¡ 材料、設備、方法

與努力有關的因素 ¡ 工作困難、工作壓力、身體或精神疲勞、工作量、注意力集中程度、精神努力、身體努力、肌肉或神經(jīng)緊張、眼睛緊張造成的勞累

與工作條件有關的因素 ¡ 工作條件、勞動條件、自然環(huán)境、心理環(huán)境、個人危險、單調性、長期出差、職業(yè)病、機器或設備危險、工傷事故危險、抬舉重物的危險

工作分析的目的是明確每個工作崗位的職責，職位評估要評價出公司內部工作與工作之間的相對價值，二者都是使公司內部工作職位明晰化。進行工作分析和崗位評估的結果為公司薪酬的內部均衡提供了調節(jié)的依據(jù)。

第四步：薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。

公司在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司在自身條件允許的情況下，可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer（偉世顧問）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務所等幾家身上。一套完整的薪酬福利的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和薪酬實務調查報告。完整的薪酬調查報告，包括以下三部分主要內容：

⑴ 基本情況概述，包括所調查公司的常規(guī)數(shù)據(jù)、調查方式和過程、所調查的每個職位的簡要職位說明、報告概覽等。

⑵ 薪酬調查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、職位薪酬水平（包括所調查職位的按職級、職能和地區(qū)分別歸類的薪酬范圍，即薪酬較高和較低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來分類的薪金數(shù)額，以及競爭性薪酬組合，即固定薪酬和浮動薪酬的比重關系）、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

⑶ 福利與人力資源實務，包括薪酬管理、績效管理、招聘和留任、員工培訓和職業(yè)發(fā)展、人工成本管理和稅收影響、福利管理等。

薪酬調查的結果，是根據(jù)調查數(shù)據(jù)繪制的“薪資線”。在職位等級—工資等級坐標圖上，薪資線是利用所收集到的各公司的關于各標準價值的職位的薪資，通過回歸分析及“較小平方法”所得到的一條集中趨勢線。從這條線，某家公司可以直觀地找出其薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

另外，還應在適當?shù)臅r期，針對不同層次的員工和不同職群的員工進行內部調查，掌握其滿意度及需求動向。

第五步：薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)公司狀況選用不同的薪酬水平。

看公司發(fā)展階段決策的薪酬分配總額情況，各個職群可能分配比例可能會有不同，如主流、關鍵職群可能會給予具競爭力的一定百分比的上調，一些則保持不變。但可在薪酬結構上做改變，使其組成成份有機，理順工資結構方便日后員工發(fā)展晉升，各職群的結構及組成又是不一樣的。如營銷：基本工資+提成，行政管理：基本工資+浮動工資，生產(chǎn)技術：計量制，都含有不同的績效考核成份。

影響公司薪酬水平的因素：

①從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。

②在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。公司發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

在薪酬設計中25P、50P、75P專用術語，指的是假如有100家公司（或職位）參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦公司的市場前景不妙，將會使公司的留人措施變得困難。

第六步：薪酬結構設計

報酬觀反映了公司的分配哲學，不同的公司有不同的報酬觀。公司應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、公司文化相一致。

確定人員工資時，要綜合考慮三個方面的因素：①職位等級，②個人的技能和資歷，③個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是①職位工資、②技能工資、③績效工資。一般將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。

確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。

一般較合理也較復雜的工資結構制度是采用職能工資制（職能資格等級工資），根據(jù)員工的職務執(zhí)行能力，按資格等級確定工資，它綜合了職位工資與年資工資，前面所做的職務評價為其提供依據(jù)。

薪酬的構成除了合理的基本工資外，還應注重其他有機的組

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